Наша марка
Текст: Влад Лория. Журнал CRE #494
До 2022 года российский рынок ресторанных франшиз был одним из самых динамичных в Европе, с доминированием международных брендов в быстром питании и активным ростом отечественных сетей — в сегменте пиццы, кофе и традиционной кухни, вспоминает Леонид Волох, соучредитель Lynks | Maris. По объему выручки McDonald’s, KFC и Burger King контролировали более 50% рынка. McDonald’s более тридцати лет оставался не просто самой узнаваемой, но и наиболее успешной международной франшизой в России, став символом выхода глобальных брендов на советский рынок в 1990 году. К началу 2022 года сеть насчитывала 850 заведений. Правда, 84% из них были корпоративными, что подчеркивало стратегический контроль игрока над ключевыми операциями. KFC занимала второе место по узнаваемости среди международных сетей, активно расширяя присутствие в стране. Burger King к 2022 году имел 800 точек; модель развития базировалась преимущественно на франчайзинге через систему мастер-франчайзи, что позволяло быстрее наращивать масштабы операций. «Но франшизы McDonald’s и KFC были мало кому доступны, поскольку развивались в России преимущественно либо через мастер-франшизу, либо искали крупных франчайзи, готовых открыть сразу несколько точек, — уточняет Екатерина Сойак, генеральный директор EMTG, эксперт в сфере франчайзинга. — McDonald’s у нас вообще рассматривал только франчайзи, готовых открыть от 80 ресторанов, а желанный многими Starbucks и вовсе не продавал франшизы. Брендозамещение франчайзеров после ухода западных марок происходило практически моментально. Starbucks франшизу не продавал, а вот Stars Coffee — да, и ей, кстати, вместе с локациями от предшественника достался и топ-менеджер, имеющий большой опыт в управлении именно сетевого франчайзингового бизнеса, в лице Эрнесто Гонсалеса. Вместо KFC появилась, а точнее, возродилась, Rostic’s; усилились „Сыроварня“, PRO.Хинкали, The Бык, „Мидийное место“, Surf Cafee и др. Domino’s Pizza формально ушла, по факту, пиццерии убрали с вывесок одну букву и работают под названием Domиno. С уходом Baskin Robbins у нас тоже не стало меньше мороженого, поскольку все его производство было и остается в России, просто теперь продукция выпускается и розничные точки работают под брендом Brand Ice. Европейская сеть кофеен Coffeeshop, кстати, осталась и представила франшизу на осенней выставке Buybrand Expo». «Были, скорее, не потери, а возможности, — соглашается Галина Радаева, председатель совета Общероссийского профессионального Союза участников франчайзингового рынка, руководитель рабочей группы по франчайзингу уполномоченного по защите прав предпринимателей и Центра франшиз МРО «Деловая Россия», член экспертного совета при комитете МСП ГД РФ. — Те франшизы, которые были у нас представлены западными брендами, имели опыт работы на рынке более десяти лет, и к моменту ухода франчайзеров стали уже самостоятельными игроками. То есть у них, напротив, появилась в итоге возможность вести бизнес в России немного иначе. С учетом того, что деньги конечного потребителя стали оставаться в стране, во франчайзинге произошел рост — и, в частности, в ресторанном сегменте». По словам Марины Толстошеевой, эксперта в сфере коммерческой недвижимости и управления активами, российские бренды в ресторанном бизнесе теперь составляют 92% всех франшиз.
Казан, мангал
Сегодня общий объем рынка общественного питания в России оценивается почти в 3 триллиона рублей, демонстрируя ежегодный прирост на 5–10%, однако темпы восстановления после кризиса замедляются, сообщает Алёна Овчинникова, эксперт Профессионального Союза участников рынка франчайзинга, руководитель направления развития сети Gagawa. Быстрее всех растут сегменты доставки (рост на 40%) и быстрого питания (сетевые бренды). Особенно успешны сетевые модели («Додо Пицца»), гибридные заведения (кафе + школа кулинарии) и региональные форматы. «Самые популярные франшизы в ресторанах — с инвестициями до 7 млн рублей, — рассказывает Екатерина Сойак. — Растет спрос на паназиатские концепции, корейскую и вьетнамскую кухню, а также русскую кухню — блины, пельмени, региональные специалитеты, особенно северные и дальневосточные. Интересны франшизы стритфуда, а также кофеен, совмещенных с пекарнями и собственной кухней. Первые специализируются в основном на шаурме и бургерах, вторые размещаются на первых этажах в ЖК; некоторые сети разрабатывали отдельные форматы для работы в таких локациях. На выставке BuyBrand Expo 2025 было и несколько баблтишных — тренд на них мы наблюдали еще в прошлом году. Интерес со стороны франчайзи к ним существенно вырос».
Заведения с франшизами известных брендов составляют около 15% от общего числа арендаторов фуд-холлов в наших районных центрах. Самые популярные — корнеры с русской кухней, суши и роллами, а также бургерные. Большая часть арендаторов в гастропространствах в ТЦ малых форматов — это локальные кафе и корнеры, которые успешно конкурируют с известными брендами благодаря высокому качеству сервиса и ставке на популярные гастрономические концепции. Низкий процент заведений с франшизами можно объяснить более высоким уровнем инвестиций при открытии корнера или кафе по такой модели. И хотя затраты на франшизу снизят риски в будущем, поскольку арендатор получит готовую модель ведения бизнеса и сможет избежать ошибок, для многих гастроэнтузиастов такие расходы остаются неподъемными, особенно когда речь идет об открытии первого заведения.
Продолжают усиливать позиции и концепции, ориентированные на этническую кухню, в частности, грузинскую и мангальную, говорит Леонид Волох. «Франшиза PRO. Хинкали, во многом благодаря поддержке Аркадия Новикова и четкой бизнес-модели, обеспечивающей высокую загрузку заведений, стала одним из самых быстрорастущих проектов на рынке, — рассуждает эксперт. — Сеть „Старик Хинкалыч“ также демонстрирует значительный рост, что подчеркивает сохраняющуюся популярность грузинской кухни среди российских потребителей. Основатель сети мясных ресторанов The Бык Мехак Галстян также анонсировал запуск ресторана грузинской кухни The Хинкали. Не менее динамично развиваются кофейные франшизы: Cofix, French Bakery и „Буханка“, демонстрирующие бурный рост (до 50% за последние три года) и насчитывающие сотни точек по всей стране. Кроме того, успешными оказались концепции, предлагающие морепродукты („Мидийный дом“/„Мидийное место“), а также мангальные/шашлычные, бургерные и шаурмичные (Burger CLUB, „Гриль Хаус“, „Шаурмания“, „Костер“, „Шашлыкoff“ и многие другие)». «„Додо Пицца“, например, в топе и за счет модели открытия в малых городах, и за счет собственной доставки, — добавляет Алёна Овчинникова. — „Суши-маркет“ и MyBox, несмотря на отрицательные показатели роста выручки и транзакций в этом сегменте, массово открываются за счет минимального среднего чека открытия и простоты технологий. Ну и кальянные — здесь лидеры Hookah Place и „Мята“».
Дворами ближе
Стрит-ритейл популярен практически у всех держателей франшиз, от премиальных ресторанов до шаурмичных, сообщает Марина Толстошеева. «Формат „кофе с собой“, например, всегда стартует в стрите, — делится она. — Coffee Like вырос до федеральной сети именно благодаря стрит-ритейлу. Бюджетный мясной ресторан The Бык через программу франчайзинга активно осваивает в стрите региональные рынки. Цена входа и риски в стрит-ритейле могут быть значительно ниже, а качество трафика и средний чек выше, чем в торговых центрах. При этом в стрит-ритейле зачастую проще протестировать то, что называется уникальной идентичностью».
Доля же франчайзинговых концепций на фуд-кортах и в фуд-холлах сегодня достигает 30–40%, говорит Ольга Летютина, генеральный директор УК «Столица Менеджмент». Топ-10 франчайзинговых сетей занимает более 30% рынка по количеству точек, и их присутствие в ТЦ и на фуд-кортах еще более заметно, поскольку локации остаются приоритетными для сетевого развития, соглашается Леонид Волох. «Именно франчайзинговая модель прочно закрепилась как ключевой драйвер роста и развития ресторанного бизнеса в торговых центрах по всей стране, — считает эксперт. — В крупных городах и ТЦ федерального уровня доля франчайзинговых брендов среди всех операторов фуд-кортов превышает впечатляющие 70-80%. В региональных торговых центрах этот показатель также высок и продолжает расти благодаря экспансии сетей в города с населением менее миллиона человек». Франшизы воспринимаются как менее рискованные арендаторы, способные обеспечить регулярную выручку и минимизировать вероятность простоя площадей, резюмирует г-н Волох. Независимые рестораны могут быть интересны для создания уникального tenant mix или локального колорита, но требуют большего контроля и несут большие риски по качеству и стабильности работы. «Для управляющих компаний франчайзинговые операторы предпочтительнее: выше надежность, стандарты, узнаваемость, а значит — устойчивый трафик», — соглашается Ольга Летютина.
Франчайзеры заинтересованы в том, чтобы их франчайзи максимально зарабатывали, поэтому они помогают не просто найти локацию, но и договориться с арендодателем на выгодных условиях, сообщает Екатерина Сойак. Известной компании будут предложены лучшие локации (даже в порядке ротации) и иные коммерческие условия (ведь они могут четко спрогнозировать выручку), поддерживает Алёна Овчинникова. На основании этого арендодатель уже может сделать свой бюджетный прогноз, понизив фиксированную часть арендной платы и установив % от товарооборота. «Но при выборе в рамках одной сети между корпоративными или франчайзинговыми открытиями — предпочтение, конечно, отдается открытиям корпоративным, — уточняет эксперт. — Однако в последнее время в моей практике не было ни одного отказа в партнерском открытии. Реалии привели к адаптации нашей (ресторанная сеть Gagawa) франчайзинговой модели — если ранее мы одобряли только партнерство со 100%- ным финансированием проекта, то в 2025 году наша управляющая компания предлагала уже гибридный вариант франчайзинга (50% — партнер, 50% — ООО нашей УК с дальнейшей возможностью выкупа доли по исторической цене), управленческую франшизу (предоставление консультационных услуг по управлению операционной деятельности ресторана), инвестиционную франшизу (вариант пассивного дохода без участия в управлении рестораном, но с возможностью перевода данной франшизы в традиционный франчайзинг)».
Меня, пожалуй, можно смело назвать экспертом по антифраншизам. У нас по-прежнему нет планов развивать франчайзинговые проекты — для меня это верный способ угробить бизнес. Попробую объяснить, почему мы франшизу не даем.
Для начала — в США есть такой рейтинг — топ ста лучших фастфуд-сетей Америки. А не так давно они опубликовали — топ-500. Пятьсот! А у нас даже крупных, в целом ресторанных сетей по пальцам пересчитать, да и то уже начинаются холдинги, у которых по десять брендов, и каждый бренд микроскопический, до двадцати точек. В общем, нам есть куда развиваться, и вовсе необязательно развивать крупные франчайзинговые бренды. Наш ресторанный рынок еще, по сути, пустой.
Кроме того, далеко не всегда в ресторанном бизнесе имеет значение сила бренда, она вообще здесь слишком преувеличена — вот KFC сменил вывеску на Rostik’s, а McDonald’s на «Вкусно и точка», и это совсем не отразилось на доходности, там по-прежнему полная посадка. То есть франчайзинг полезен и интересен в том случае, когда вы меняете бренд, и оборот сразу растет на 30% минимум. Снимаешь бренд — продажи падают. Таких сильных брендов в России по пальцам.
Бренд «Теремок», безусловно, приводит покупателей. Однако в управлении франчайзинг рождает колоссальный объем проблем. Качество франчайзинговых точек падает неизбежно, полноценно контролировать их удаленно просто невозможно. В итоге это сказывается на репутации всей сети. Правильный контроль — это мощнейшая и дорогая система, которой обладают на сегодня в стране не более пяти компаний.
На заре работы, в 2000 году, я по незнанию и легкомыслию дал порядка десяти франшиз. И потом началось... Один говорит: зачем нам такой дорогой сыр, мы же его трем, значит сойдет и бракованный, никто ничего не заметит, а я знаю, где купить по дешевке. Потом проходит еще полгода: ой, у нас тесто дорогое». Еще через полгода узнаю, что эти люди начали строить свой цех. Видимо, по всем правилам, как они думали. На этом наш франчайзинг и закончился, а жулики проработали два или три года.
В общем, франчайзинг возможен только в случае сильного федерального бренда, мощной системы контроля качества (а как ее создать, не знает практически никто) и продажи, по сути, готовой еды. Если вы доставляете готовую еду с фабрики-кухни, мороженое с завода, то контролируете хотя бы качество базового продукта.
Кроме того, в торговых центрах все чаще размещаются франчайзинговые заведения формата to go, dark kitchen и корнеров в фуд-холлах, говорит Екатерина Сойак. Они генерируют трафик для арендодателей, поскольку, с одной стороны, торговые центры трансформируются из мест для покупок в «фабрики развлечений», а с другой — усиливается тренд на grab&go — еду, которую можно быстро купить и съесть в офисе или дома. «На первом месте по количеству франчайзинговых заявок и открытий в торговых центрах — все те же кофейни (One Price Coffee, Cofix), — приводит свои данные Роман Кокорев, руководитель департамента развития проектов RealJet. — Эти форматы хорошо чувствуют себя в районных ТЦ с трафиком от 8 до 15 тысяч посетителей в день, особенно если арендная ставка удерживается в диапазоне от 2 500 до 4 000 руб./ кв. м. Но, по нашему опыту, решающую роль играет не франшиза, а человек, который ее покупает. Например, первые франчайзи в двух проектах постоянно жаловались на трафик, аренду, отсутствие поддержки, на то, что у нас слишком поздно открывается ТЦ и слишком рано закрывается. Мы предложили простое решение — продать бизнес новым партнерам. После смены владельцев точки не просто стабилизировались, а начали перевыполнять план. Новые партнеры не жалуются, они платят даже дополнительный процент с оборота. Этот опыт четко показывает: франшиза — лишь инструмент, а результат зависит от оператора. Если партнер вовлечен, он найдет аудиторию и будет развиваться, работать на результат».
Сергей Миронов, основатель ресторанов «Мясо&Рыба», владелец агентства оптимизации ресторанного бизнеса «РестКонсалт», парирует: все, что находится в стрите, растет, все, что в торговых центрах, — падает. «Как в выручке, так и в количестве чеков, падение стойкое, падение постоянное, мы его фиксировали в 2024 году и фиксируем в 2025-м, — вздыхает он. — И что с этим делать — непонятно. Если бы еще лет пять назад меня спросили, стоит ли открывать ресторан в ТЦ, я бы уверенно ответил: конечно, да. Тогда торговые центры брали на себя решение всевозможных проблем: от эксплуатации до охраны, занимались рекламой и маркетингом, а магазины обеспечивали поток посетителей. Но сейчас все в корне изменилось, онлайн-торговля, развивающаяся семимильными шагами, сделала открытие ресторанов в торговых центрах совершенно невыгодным. Люди покупают необходимое на маркетплейсах, ТЦ пустеют, особенно в крупных городах, а в Москве и подавно».
Ситуация скоро изменится и в небольших городах, убежден эксперт. Уже понятно, что покупатель бежит из офлайна, и единственная возможность для ТЦ выжить — изменить формат на торгово-развлекательный. «„Развлекаловку“ на Ozon и WB не заказать, — продолжает Сергей Миронов. — Но переход на такой формат — это большие капиталовложения».
Сергей Миронов приводит три сценария поведения топ-менеджмента разных торговых центров. Первый: вот вам аренда, гоните деньги, остальное неинтересно. Не можете платить? Уходите, свято место пусто не бывает. Второй: конечно, мы понимаем, что вы нынче убыточны, вот вам небольшая скидка, но стараться делать так, чтобы вы были в плюсе, уж простите, не будем, у нас свои проблемы. «Что ж, подход получше первого, но тоже перспектив нет, быть в вечном минусе никто не хочет, — говорит г-н Миронов. — Ну и третий: руководство ТЦ осознает, что ресторан должен по-любому зарабатывать. Они не просто дают скидки, но и всячески помогают. Это единственная категория ТЦ, с которыми можно работать и находить компромиссы. Один из примеров — компания „Энка“, наши франчайзи находятся в их „Каширской Плазе“ и „Кунцево Плазе“». Руководство торговых центров, желая помочь ресторанам, само предложило бесплатную рекламу, которая стоит, на минуточку, несколько миллионов, чтобы заведения не ушли в минус. То есть у этих владельцев есть глубокое понимание экономики ресторана, и именно так должны подходить остальные. Иначе рестораторы уйдут, но придет ли кто-то на их место — не факт, можно получить вечный баннер „аренда“. А сейчас у вас сидит вложившийся в отделку, желающий работать и зарабатывать ресторатор — так пойдите ему навстречу».
Вадим Рыбаков, руководитель направления «Услуги питания» группы компаний Malltech, называет правильный подход к гастромиксу в ТРЦ «точной наукой, где управляющие активами оперируют Big Data». «Они знают не только, сколько людей прошло, но и кто эти люди, что они ищут и сколько готовы потратить, — поясняет эксперт. — И на основании этих данных и выстраивают собственную бизнес-модель. Будущее российского общепита пишется здесь и сейчас: фуд-корт перестал быть „местом перекуса“ и превращается в витрину новой русской гастрономической идентичности — динамичную, разнообразную и уверенную в себе. И главное блюдо в этом меню — уже не столько бургер, сколько чувство присутствия, соучастия большой культурной и ментальной революций. Вспомните, как еще несколько лет назад все российские фуд-корты были однотипны и предсказуемы: преобладали известные американские фастфуды, чьи названия мы до сих пор озвучиваем, имея в виду заменившие их кафе и рестораны, но реальность все же изменилась навсегда. Ушла не просто эпоха, а целая культурная парадигма; унифицированные фуд-корты остались в прошлом, их место заняли дизайнерские фудхоллы и гастромаркеты, а вместо всемирно известных точек появились уникальные концепции, адаптированные под региональную специфику».
Именно сейчас происходит не просто замена вывесок, а трансформация подхода: если еще три года назад фуд-пространство заполнялось по принципу «бери проверенное», то теперь — «создавай уникальное». Фуд-корты-2025 — площадки-конструкторы, где локальный сыродел соседствует с мастером по пельменям из Уфы, а кофе от томского обжарщика — с осетинскими пирогами.
Место глобальных брендов с работающей, как часы, моделью, занимает новое поколение предпринимателей. «Это не старые франчайзи, следующие инструкции, а создатели: они сами стоят у плиты, общаются с гостями и в реальном времени проверяют собственные гипотезы, — поясняет Вадим Рыбаков. — И главная их задача — не повторить чужой успех, а создать свою историю бренда. И именно энергия таких бизнесов превращает фуд-холл из точки питания в культурный хаб».
Подкинут монету
Количество франшиз, предлагаемых потенциальным партнерам к концу 2025 года, почти достигло 4 000, 27% из них — ресторанные. «Разного уровня доходности, инвестиций и „проработанности“, — указывает Алёна Овчинникова. — Основная проблема для франчайзи (помимо запредельно дорогих заемных денег) — определиться с франчайзером. Тут в основном в ход идет сарафанное радио — я пообщался с партнерами сети, и они подтвердили, что модель рабочая. Если таких знакомых нет, то процесс выбора либо затягивается/откладывается, либо есть вариант вложиться в концепцию „продавцов воздуха“».
По словам Екатерины Сойак, для франчайзеров и франчайзи сложности сейчас одни и те же: инфляция, удорожание ингредиентов, адаптация к новым правилам применения контрольно-кассовой техники (ККТ), вступившим в силу с 1 марта. Но главная проблема — дефицит квалифицированных кадров, следствием которого стал рост зарплат в среднем по индустрии на 20%, а у пекарей и официантов — на 40-50%. «А в премиальном сегменте, например у Novikov Group, где рестораны открываются по франчайзинговой модели через партнеров, основных вызовов два, — перечисляет Роман Кокорев. — Первый — поиск подходящих локаций. Не каждая площадка годится для формата с высоким чеком. Второй — поиск надежных партнеров. Открытие ресторана вроде PRO.Хинкали by Novikov стоит около 100 млн рублей. Чек высокий, окупаемость долгая, и не каждый инвестор готов открывать несколько точек подряд».
В инфраструктуре ЖК комфорт-класса общепит занимает от 30 до 50% коммерческих площадей. Лидируют форматы с входом до 1,5 млн рублей и площадями до 50 кв. м — «БлинБери», Doner 42, «ЧебурекМи», компактные пиццерии. Это предсказуемые истории с окупаемостью 8-12 месяцев. Плюс кофейни формата «кофе с собой». В бизнес-классе доля общепита меньше — около 17% от всех коммерческих площадей, но и операторы другие. Кофейни занимают 33% всех точек общепита (для сравнения: в элитных ЖК — всего 8%). На втором месте пиццерии — их 13%, кафе — 14%. Средний чек выше, форматы просторнее, часто с посадочными местами.
Среди арендаторов проектов бизнес-класса — «Кофемания», Winners, частные концепции сегмента средний+. Кроме того, в бизнес-классе становятся востребованы крупные ресторанные концепции, и это отражается на проектировании. В комфорт-классе франшиза дает преимущество: маркетинг, обучение персонала, отработанная модель снижают риск закрытия через полгода. Доля франшиз — около 40-50%. В бизнес-классе франшиза важна, но не критична. Важнее качество проекта и реалистичность бизнес-плана, чем наличие франчайзера: аудитория бизнес-класса лояльна к локальным игрокам с сильной концепцией.
Главная проблема франчайзеров сегодня — поддержка партнеров при росте издержек. Сейчас почти половина держателей франшизы повышает паушальный взнос и роялти из-за роста себестоимости. При этом франчайзи ждут от собственников бренда помощи с кадрами, обучением, маркетингом. Однако весьма непросто обеспечить качественную поддержку сотням точек по стране. Кроме того, подорожала реклама, и снизилась эффективность классических каналов ее распространения, и франчайзеры переходят на работу с локальными сообществами и органику. Основная же боль франчайзи – дефицит персонала. Это мы видим по всем арендаторам: если с помещением вопросы решаются, то с людьми – проблема: постоянная текучка и падение качества сервиса. Вторая — рост себестоимости. Сырье, «коммуналка», аренда растут, а средний чек не всегда можно поднять без потери посетителей. Особенно в спальных районах, где аудитория чувствительна к колебаниям цен. И третьим пунктом я бы назвал ошибки в расчете денежных потоков. Франчайзи ждут выхода на плановые показатели через месяц-два, но первые 3-6 месяцев — это период раскрутки и адаптации под локальную аудиторию. Не все новые арендаторы закладывают достаточный запас прочности.
Если о прогнозах, то, в случае возвращения западных брендов отечественные сети будут априори вынуждены улучшать качество продукции и сервис. Однако препятствием могут стать высокие кредитные ставки, нехватка опытных менеджеров. Национальным игрокам придётся заново бороться за потребителя. Франшизы небольших компаний, в том числе региональных, станут более привлекательными для предпринимателей. Появятся и специализированные франшизы: «здоровые» кофейни, этнические кухни и т.д.
В массовом сегменте (низкий чек — кофейни, фастфуд, пекарни) проблемы другие, продолжает г-н Кокорев. Во-первых, переоценка франчайзи своих сил. «Часто люди приходят без опыта в общепите, с надеждой, что франшиза „все сделает за них“, — поясняет эксперт. — Недооценивают кадровый голод, переоценивают трафик и экономику точки. Во-вторых, ошибки на стороне управляющих компаний. В последние годы появляется множество „молодых“ франшиз, которые открыли 2–3 собственные точки и сразу начинают продавать франчайзинг. Они уже столкнулись с первыми проблемами, но пока не накопили управленческого опыта, не выстроили контроль качества и не понимают, как масштабировать формат без потери операционной эффективности».
Ну а при отсутствии уникального торгового предложения возможен сценарий ренейминга (ситуация, которая сейчас происходит с сетью «Буханка»), добавляет Алена Овчинникова: когда за паушальный взнос партнер получает необходимую базу знаний и проработанное «расторгованное» помещение, а потом отказывается от франшизы, меняя вывеску и продолжая коммерческую деятельность под своим брендом в этом же месте. Впрочем, франчайзинг весь этот год конкурировал не только между собой внутри отрасли и с другими франчайзинговыми предложениями из других, но и с высокими ставками по депозитам, добавляет эксперт. «Ну а если по верхам, то „Додо Пицца“ — окупаемость около 3 лет, Surf Coffee, „ДринКит“ — от 24 месяцев, — перечисляет Марина Толстошеева. — Высокодоходные рестораны премиум-класса PRO. Хинкали, „Горыныч“ обещают окупаемость на уровне 3-4 лет». «Все больше и фуд-холлов, открывающихся по франшизе: чек от 200 млн, из плюсов — сразу закрывается до 10 позиций разных кухонь + 5 арендопригодных островков для местных концепций», — подсчитывает Алёна Овчинникова.
Быстрее всего из-за низкого порога входа при удачном стечении всех вводных монетизируются, конечно, кофейни по франшизе. Однако в нашем холдинге в последнее время показали кратный рост множество концепций: региональные рестораторы ищут лучшие практики для развития, инвесторы из стран СНГ также проявляют активный интерес. Мы ежемесячно получаем запросы из крупных российских городов, стран СНГ — Узбекистан, Казахстан и других. Однако внимательно изучаем предложенные локации, опыт и компетенции интересантов, ведь важно запускать успешные кейсы. Основные сложности ресторанного франчайзинга для франчайзеров не изменились: поддержание контроля качества и единообразия бренда в разных точках, управление отношениями с франчайзи и потенциальные репутационные риски. Для франчайзи же главные трудности — это ограниченная операционная свобода, а также невозможность гибко реагировать на местные условия, например, в ценообразовании.
Невозвращенцы
Если в Россию вернутся глобальные бренды, изменения в ресторанном франчайзинговом сегменте будут минимальными, убеждена Екатерина Сойак. Наши компании успешно заместили тех, кто ушел, поясняет эксперт. «Даже если KFC и McDonald’s вернутся в Россию, им придется заново завоевывать наш рынок, — уверена Алёна Овчинникова. — KFC, пришедшему в 1993 году в Россию, пришлось в 2010 году выкупить полностью весь бренд Rostik’s и переименовать все рестораны этой сети (хотя в Омске и Новосибирске Rostik’s даже после ребрендинга в KFC в 2013 году и по сей день называли Rostik’s). У „Вкусно и точка“ хотя и не было такого бесшовного перехода, но и тут потребности посетителей данного концепта полностью удовлетворены. Burger King и Gagawa, работая и развиваясь исключительно по франшизе, продолжают оставаться международными концепциями на российском рынке. В итоге возврат иностранных брендов негативно повлияет в большей степени на рынок fashion-retail, но никак не на общепит».
Маловероятно, что иностранные компании просто восстановят прежнюю структуру в случае возвращения на российский рынок, соглашается Марина Толстошеева. Возможно, они могут вернуться как раз через франчайзи или локальных партнеров. «McDonald’s — заключив франчайзинговое соглашение с новым оператором в России, — размышляет г-жа Толстошеева. — Starbucks, возможно, также вернется через мастер-франчайзи с другим юрлицом.
При возвращении им придется либо вытеснять эти аналоги, либо конкурировать бок о бок. Вероятно, что глобальные бренды станут приоритетно выкупать свои бывшие точки обратно (если такие опции предусмотрены и срок реализации права не истек) или договариваться с нынешними владельцами. Если этого не случится, они откроют новые рестораны, создавая прямую конкуренцию».
Если же сегодняшняя ситуация сохранится, отечественные сети будут и дальше активно заполнять рынок. Темпы роста франчайзинга останутся двузначными — рынок позволяет расти на 10–15% в год. «Те, кто ждет возвращения международных гигантов в Россию, стоят на перроне вокзала, с которого уже ушел последний поезд, — убежден Вадим Рыбаков. — Роль ушедших мэтров отрицать бессмысленно: они задали определенную планку и сформировали у миллионов базовые ожидания от сервиса, скорости и гигиены. Но их уход открыл двери локальным маркам, которые говорят на одном языке с аудиторией — не только в буквальном смысле, но и в культурном. Новые герои не копируют, а интерпретируют. Они берут глобальные тренды: стритфуд, фермерство, specialty кофе и пропускают через локальные вкусы и возможности».
Без глобальных трендсеттеров российский рынок продолжит искать «особый путь», поддерживает Марина Толстошеева. Возможен рост популярных направлений: фуд-холлы, гастромаркеты, франшизы формата dark kitchen (виртуальные рестораны). Может начаться и волна объединений или формирование больших ресторанных холдингов, запуск точечных коллабораций. «Уже есть примеры: „ВкусВилл“ купил „Андерсон“, „Нефтьмагистраль“ — сеть кафе „Братья Караваевы“ и развивает под своим крылом несколько концепций, — делится эксперт. — Группа Аркадия Новикова также постоянно ищет перспективные форматы, те же PRO.Хинкали (Family Garden) изначально из Сочи, а теперь — часть этого огромного ресторанного холдинга, очень активно развивающаяся по франшизе».