Всё в дом: российские отельеры научились работать без международной экспертизы
Текст: Екатерина Реуцкая
С 2022 года российский рынок покинули девять международных операторов: Hyatt Hotels Corporation, InterContinental Hotels Group, Marriott International, CPI Hotels, Belmond, Sokos Hotels, Four Seasons Hotels and Resorts, BWH Hotels и Wyndham Hotel Group. В итоге сегодня основными игроками в «классическом» формате можно считать сети Azimut Hotels и Cosmos Hotel Group. Номерной фонд Azimut Hotels, по оценкам Nikoliers, увеличился на 3 тыс. единиц (за счет открытия новых объектов и принятия в управление действующих гостиниц), а Cosmos Hotel Group — на 2 тыс. номеров. В компании уточняют, что гостиничное управление остается узкоспециализированным, поэтому уход международных игроков не привел к перераспределению объемов в пользу управляющих компаний, которые занимаются другой коммерческой недвижимостью; основную часть забрали в управление российские лидеры управления отелями.
Главными вызовами последних четырех лет аналитики называют сохранение качества гостиничного продукта после утраты прямого доступа к иностранной экспертизе, выстраивание эффективных каналов продаж и привлечение клиентов вне зарубежных агрегаторов бронирования, запуск реальных, а не в презентациях работающих на возвращение клиентов программ лояльности, а также кадровый голод. При этом в отсутствие зарубежных агрегаторов-конкурентов локальные платформы начинают диктовать условия сотрудничества, направленные на продвижение их сервисов и рост доходности, что вынуждает отельеров снижать стоимость номеров ниже уровня, актуального для их бизнес-моделей. В итоге лидеры рынка занялись разработкой собственных систем бронирования и инвестициями в кадровые институты. Так, Cosmos Hotel Group на базе собственной академии гостеприимства создает кадровый резерв в 11 регионах, а Azimut, давно работающий с путешественниками напрямую, после 2022 года активно инвестировал в фирменный агрегатор.
Пристегните ремни
Устойчивость важнее темпов роста, а управленческий акцент в индустрии гостеприимства смещается с управления загрузкой на управление экономикой под ключ, констатирует Андрей Жамкин, исполнительный директор Kravt h& h. Классическая модель стимулирования спроса через снижение цены гарантированного эффекта давно не дает, и необходимы детальное понимание структуры себестоимости, контроль роста операционных затрат, управление доходностью всех сопутствующих сервисов и учет реальной стоимости привлечения гостя. Сокращение же окна бронирования и более осторожное потребительское поведение требуют усиления коммерческого блока; базовая загрузка на горизонте нескольких месяцев становится непременным элементом финансовой стабильности. Особое значение приобретает диверсификация каналов продаж и возврат к точечной работе с туроператорами. Но и здесь на авансцену выходит финансовая дисциплина — нужно учитывать не только размер агентского вознаграждения, но и сроки оплаты, поскольку стоимость денег напрямую влияет на экономику проекта.
Конкуренция за туриста усиливается на фоне возвращения популярности и доступности зарубежных направлений. Комплексные предложения в ОАЭ, Египте и Таиланде уже сопоставимы по цене, а иногда и более привлекательны. В свою очередь, часть иностранных туристов, в том числе из Китая, все чаще ориентируются на направления Ближнего Востока, а не Россию. Комплексные туры, включающие перелет, проживание и питание, там также оказываются более конкурентоспособными по цене и условиям. В итоге отельерам все сложнее выигрывать у транснациональных игроков битвы как за внутреннего, так и за зарубежного туриста.
«Главная системная проблема нашего все еще взрослеющего рынка — иллюзия экономии на этапе запуска, — считает Михаил Аркинд, основатель Arkind Art Advisory. — Многие закупают дешевую, по сути „одноразовую“ мебель и декор. Между тем вековой мировой опыт показывает, что качественные интерьерные решения и искусство могут стать не только инструментами для привлечения путешественника, но и полноценными инвестициями. Известны случаи, когда отельеры спустя десятилетия операционной деятельности зарабатывали миллионы долларов, распродавая „начинку“ закрывающихся на реконструкцию гостиниц на площадках крупнейших аукционных домов: вспомним про недавние торги венецианского отеля Bauer на аукционе Artcurial».
Впрочем, риски «экономии» не ограничиваются видимой частью интерьера: в скрытой от гостя технической «начинке» установка дешевого оборудования, например, неизбежно ведет к завышенным счетам за энергоресурсы, частым ремонтам и риску аварий, ликвидация последствий которых обойдется дороже, чем стоила бы качественная инженерия на старте. Использование дешевых материалов создает и риски несоответствия ужесточающимся нормам безопасности и сертификации, что может потребовать полной замены отделочных решений.
«Главный вопрос, который нужно задавать управленцу сегодня еще на этапе чертежей: если завтра отель закроется, сколько я верну за этот диван, эту картину или эту инженерную систему? — резюмирует Михаил Аркинд. — Если ответ — „ничего“, значит, вы покупаете обязательство по утилизации мусора, а не актив. Правильная стратегия управления предусматривает сценарий выхода из проекта уже в день его открытия, и каждая деталь должна работать как аргумент высокой оценки актива для будущего покупателя, а не становиться списком затрат „под замену“. Цель хорошего управляющего гостиницей — минимизировать риски обесценивания, рассматривая каждую купленную вещь не как расходную статью, а как инвестицию с высокой остаточной стоимостью, которая обеспечит финансовую устойчивость проекта в любой экономической ситуации».
Но главное, чем, по словам эксперта, чревата «дешевая» стратегия для управляющих гостиницами компаний в 2026-м, — это размывание клиентского опыта из-за быстрого физического и морального износа. Потертый ламинат, сломанная фурнитура и ненадежные системы кондиционирования или вайфай снизят показатели бизнеса быстрее, чем появление конкурентов, «вложившихся в качество», уверен г-н Аркинд. Зато премию за безупречный клиентский опыт, «осязаемую ценность» гость готов платить в любые кризисы. Фундаментом лояльности давно становится даже выбор постельного белья, шампуня и геля для душа.
Юлия Антонова, основатель бюро аналитики и «упаковки» инвестиционных проектов в девелопменте и туризме «Предпроект», соглашается: управленческие ошибки перестают быть «неудобством» и становятся прямым финансовым риском. По данным Российского союза туриндустрии, 84% туристов бронируют через онлайн-агрегаторы, поэтому для условного среднего туриста управление отелем начинается с карточки объекта: фотографий, описания инфраструктуры, ограничений, условий оплаты и отмены. В 2026-м году ожидания здесь становятся жестче: правила работы с «не заездом» и возвратами формализованы и цена ошибок выше.
Что касается прямого бронирования, то необходимо, чтобы оно было проще и прозрачнее, чем у агрегаторов: выбор тарифа, быстрая оплата, отдельный удобный процесс для юридических лиц с закрывающими документами, условия отмены и возврата. За счет автоматизации и внедрения новых технологий можно добиться снижения операционных затрат до 20–30%, уточняет Ольга Иванова, генеральный директор BN Group. «Автоматизация рутины вообще становится как никогда критичной — чтобы у команды оставалось время на собственно гостей, — подчеркивает Юлия Антонова. — На рынке уже есть команды, которые задали высокий уровень сервиса через персонификацию и цифровые инструменты, но в малом бизнесе сохраняется разрыв: дорогие решения часто недоступны, да и сама тема пока воспринимается как абстрактная. На деле же все начинается с управления ожиданиями: команда должна понимать свою аудиторию, а путешественники — уверены, что обещания совпадают с фактами: описание, фотографии, правила и ограничения в каналах продаж. Это уж точно доступно любому оператору и не требует бюджета, но зато напрямую влияет на доверие и лояльность».
«Новая эра управления», по ее словам, для клиента-2026 начинается там, где управление перестает быть внутренней кухней и его можно проследить с помощью интерфейса: как быстро подтвердили бронь, можно ли «без нервов» поменять даты, совпадает ли описание с реальностью, отвечает ли поддержка и как быстро и доброжелательно. Гость ожидает рациональности и скорости, все сравнивается сегодня за минуту и влияет на отзывы, а отзывы — напрямую на доходность.
Тестовая версия
Еще одним управленческим тестом для отельеров становятся классификация средств размещения и регистрация в реестре, обязательные с осени 2025 года. Контроль, по словам Юлии Антоновой, пока слишком неровен и в выдаче встречаются объекты, которые процедуру не прошли. Для качественных гостиниц классификация работает как внутренняя ревизия. Эксперт рекомендует не забывать о господдержке: например, рассмотреть меры, которые помогают финансировать модернизацию и развитие: льготное кредитование, субсидии, грантовые инструменты для малого бизнеса. Таким образом можно сократить инвестиции в реновацию, довести продукт до требований регулятора и при необходимости закрыть часть затрат, скажем, на расширение номерного фонда.
Именно за счет государственной поддержки в последние годы кратно выросло количество глэмпингов, модульных отелей и баз отдыха. Однако стало больше и управленческих провалов и негативных отзывов: туристу просто нечего делать на месте, и тогда вероятность повторного визита маловероятна. «Управление в этом сегменте, с одной стороны, стабильная эксплуатация без сюрпризов и прозрачные правила работы, включая отмены из-за погоды, — напоминает Юлия Антонов. — С другой — „сценарий пребывания“ как часть продукта: маршруты, оздоровительные и вечерние форматы, сезонные поводы, простая программа на 1–2 дня. Если обобщить, то в экономе и массовом среднем сегменте гость покупает сегодня управляемость: совпадение обещаний с фактом, предсказуемое качество и сервис, который работает без лишних действий с его стороны. Начиная с четырех „звезд“ и выше добавляется пользовательский опыт: турист ждет не только комфорта, а впечатлений и глубины продукта. В пятизвездочных проектах эти ожидания еще жестче: продается ощущение отдельного мира на время поездки. Но в любом сегменте действует один принцип: то, что заявлено, должно соответствовать реальности. В цифровой среде сегодня это как никогда быстро превращается в отзывы, рейтинг, конверсию и выручку». Рустам Топчиев, генеральный директор, совладелец MOSS Hospitality, добавляет: «В высоких сегментах топ-менеджмент отелей вообще не существует отдельно от операционной жизни отеля; собственник и управляющий не позиционируют себя выше линейного персонала. Если нужно, включаются в процессы наравне с другими на местах: могут встретить гостя, помочь с багажом, выйти на задачи по хозяйству, вплоть до того, чтобы взять лопату и почистить снег. И это не демонстративный жест, а норма пятизвездочных экосистем. Другое дело, что готовых кадров не хватает, команду нужно выращивать и обучать с нуля. Первый вопрос, который я задаю, простой: вы любите людей? Если нет, дальше уже неважно, на какую позицию рассматривается кандидат — дворник, бухгалтер, официант, служба приема и размещения. В гостеприимстве, вне зависимости от категории, без любви никогда ни у кого ничего не работает».
Но пока отрасль проигрывает конкуренцию за персонал другим секторам экономики, и отельерам нужно кардинально пересматривать подходы к корпоративной культуре, мотивации, условиям труда и удержанию сотрудников, напоминает Тамара Черных, генеральный директор гостиничного оператора UPRO Group. «Но даже в тех проектах, где размер инвестиций в миллиарды и десятки миллиардов рублей (речь про инвестиции в курортную сферу по югу России), кадровые ошибки остаются массовыми и типичными, — вздыхает Дмитрий Богданов, председатель экспертного совета Ассоциации отельеров АМОС. — Вот я вижу, что на позицию генерального директора или генерального менеджера в известный отель ставят молодого человека (чаще девушку) после 1,5-месячных курсов, и мне сразу хочется уйти в депрессию. При этом очень растет конкуренция на рынке, особенно в премиум-сегменте, государство закручивает гайки, да и общая экономическая ситуация не радует — уходят не только частные клиенты, но и крупные покупатели путевок, такие как структуры РЖД или компании из угольной отрасли».
Индустрия гостеприимства капиталоемкая, возврат инвестиций идет через чистый операционный доход, и на фоне сегодняшней экономики ожидаемый на старте возврат инвестиций выглядит все менее убедительно, потому что чистый поток становится тоньше, добавляет Рустам Топчиев. Стоит вырасти расходам на людей, эксплуатацию и налоги, добавить комиссий посредников, ресурсов, ремонтов, и прирост выручки быстро съедается. «Всегда задаю инвесторам три проверочных вопроса: за счет чего обеспечим загрузку выше рынка по краям сезона и в межсезонье? — делится Дмитрий Богданов. — За счет чего обеспечим средний чек выше рынка? Как и благодаря чему добьемся более высокой эффективности персонала выше рынка? И вот практически ни разу не видел вменяемых и убедительных ответов со стороны высокопоставленных топ-менеджеров и сотрудников отделов продаж в девелоперских компаниях».
Рустам Топчиев резюмирует: любая ошибка в управлении в 2026 году — это прямые потери в деньгах. Категорически нельзя, например, спасая чистый операционный доход, урезать расходы на фонд оплаты труда и сокращать персонал и вместе с этим резать расходы, которые влияют на продукт и заботу о госте. «На бумаге это экономия, в реальности ускорение падения качества, — поясняет он. — Сначала кажется, что полегчало, потом рушится сервис, следом рейтинг и спрос, и экономика сыпется через выручку».
Вас много, мы одни
Еще сложнее, чем в «классических» гостиницах, ситуация в апарт-отелях. «Это продукт, который продается в розницу конечным собственникам, — напоминает Рустам Топчиев. — И в проектах, где при такой продаже не закреплен единый стандарт управления и сервиса для всех владельцев как обязательный, каждый начинает действовать отдельно и оптимизировать расходы под себя; девелоперский продукт распадается. Для гостя это выглядит как нестабильность и непредсказуемость качества, а репутация при этом у комплекса одна. И даже несколько юнитов с плохим сервисом тянут вниз восприятие всего объекта».
Бум коллективных инвестиций и выход новых игроков, в том числе с узкопрофильной экспертизой в последние два года, запустили институционализацию сегмента и повышение прозрачности рынка. И формируют новые стандарты качества: проекты, построенные на расчете на пиковую загрузку и агрессивный рост тарифа, будут испытывать давление, прогнозирует Андрей Жамкин. «Высокая загрузка ускоряет износ инженерных систем и отделки, при этом качество сервиса определяет, насколько бережно гости относятся к имуществу и как быстро управляющая компания устраняет последствия износа, — рассуждает Мария Дергак, коммерческий директор сети апарт-отелей YES. — Именно поэтому категорически нельзя воспринимать апарт-объект разрозненно, коммерческие решения не должны противоречить эксплуатационным, а должны работать на единый результат — сохранение и рост стоимости актива».
Но есть и другая проблема: собственники юнитов слишком часто ждут от гостиничного оператора или управляющей компании «волшебной таблетки» как полного исключения проблем операционной деятельности, добавляет Тамара Черных. «Но нужно понимать, что темпы роста расходов в ближайший год будут сильно опережать потенциал роста среднего тарифа и загрузки по всем регионам, — констатирует г-жа Черных. — Рынку нужно будет идти в перестройку моделей, поиск экономики в процессах, в производительности. В этих изменениях важно не уйти в экономию ради экономии и бездумное срезание расходов, важно именно найти точки оптимизации — без ущерба для продукта, команды и качества эксплуатации актива».
Многие управляющие компании апарт-отелей в итоге переходят на модель «котла», сообщает Варвара Довгалюк, операционный директор «МТЛ-АПАРТ». Это, по ее словам, более понятный и удобный формат управления на сложном высококонкурентном рынке: больше инвестиций в имидж объекта, рекламу, ребрендинг, узнаваемость.
Работать, отдыхать и жить
Темпы роста качественного номерного фонда в России в ближайшие два года сохранятся на уровне 5–6% в год, прогнозирует Александр Биба, президент Cosmos Hotel Group. При этом пик открытий новых отелей придется на период 2027–2029 годов, далее эксперт ожидает более плавного и распределенного ввода с учетом возможных корректировок сроков. Вероятно, существенно усилится конкуренция и между действующими сетями, особенно в городском и курортном форматах. Молодые игроки продолжат заходить точечно в нишевые проекты, экоотели, апарт-форматы и небольшие бутик-объекты.
Путешественники становятся все более чувствительными к цене и более требовательными к качеству клиентского опыта и разнообразию предложения, констатируют собеседники CRE. Большинству участников рынка в итоге придется адаптироваться к форматам workation (проживание с возможностью удаленной работы) и bleisure (совмещение деловой поездки и отдыха), развивать цифровые сценарии проживания без роста стоимости.
Изменения в управлении объектами в 2026-м напрямую связаны и с новыми требованиями российского законодательства, напоминает Андрей Жамкин. «Ужесточение регулирования гостиниц и гостевых домов, изменения в системе классификации и ведении реестров уже приводят к отключению объектов от агрегаторов, — перечисляет Юрий Цукер, руководитель девелоперских проектов ГК „Квартал“. — Аналогичные процессы ожидают рынок гостевых домов в 2026-м. Ввод новых апартаментов в управление также усложнился: при добавлении апартаментов требуется приостанавливать действие свидетельства или самоклассификации, что влияет на операционную стабильность проектов. Обсуждаемое увеличение курортного налога до 5% от стоимости номера в ряде регионов усиливает нагрузку на экономику средств размещения. Возможность переложить рост затрат на гостя ограниченна, что уже приводит к обращениям с просьбой сохранить налог на уровне 2%».
Кроме того, усиливается внимание к защите интеллектуальной собственности и регистрации товарных знаков, добавляет Андрей Жамкин. Для девелоперов становится актуальным ребрендинг коммерческих обозначений строящихся объектов, а использование наименований жилых комплексов в рекламе допускается только на русском языке — за исключением введенных в эксплуатацию до 1 марта 2026 года. При этом важно учитывать объективные сроки процедур — например, регистрация товарного знака может занимать до одного года.
Далее — активно внедряются новые форматы заселения — от использования водительских удостоверений до биометрии. Это требует не только технологической готовности, но и строгой проработки стандартов защиты персональных данных. «И дорогостоящего оборудования, находящегося в стадии тестирования, — отмечает Юрий Цукер. — Так что для большинства объектов реалистичный горизонт внедрения — 2027 год. В перспективе также потребуется развитие аналогичных решений для иностранных гостей с учетом действующих экспериментов. Параллельно внедряются цифровые сценарии заселения — от диджитал ID до биометрии, а нормативная база постепенно к ним адаптируется. В общем, операционные издержки растут быстрее средней цены номера, и в условиях замедления роста ADR ключевым вызовом 2026 года становится защита маржинальности, особенно в низкий сезон. Одно только отсутствие запасных частей для ранее закупленного оборудования приводит к вынужденной замене техники и росту внеплановых капитальных затрат».
