Строительство, девелопмент, инвестиционные проекты и коммерческая недвижимость — отрасли, где инвестиции в человеческий капитал практически моментально превращаются в осязаемый результат. Ошибки здесь стоят дорого, а управленческие решения сразу отражаются на сроках, себестоимости и маржинальности проектов. После турбулентных 2024–2025 годов рынок труда для управленцев входит в новую фазу. Зарплатная гонка замедляется, дисбаланс между работодателем и соискателем выравнивается, а конкуренция за сильные управленческие роли усиливается. Вместе с тем меняются и ожидания от управленца — быть не исполнителем, а архитектором изменений и основным инвестором в кадровый потенциал. Это означает, что ставка делается не только на опыт, прошлые заслуги или «звёздность», но и на качество человеческого капитала самого менеджера.

Колонка Рустама Фасхутдинова, старшего проектного менеджера практики «Строительство и недвижимость» The Edgers.

Что же изменилось на рынке труда в последние два года?

Последние два года стали для отрасли периодом жесткой адаптации. Девелоперы и строительные компании перестраивались в условиях, когда невозможно бесконечно компенсировать риски деньгами. Фокус сместился на операционную эффективность, контроль затрат и пересборку бизнес-моделей.

Часть игроков смогла пройти этот этап и укрепить позиции, сумев перестроить операционные контуры. В других случаях высвободился значительный объем человеческого капитала, в том числе на уровне управленцев. Речь шла не о слабых специалистах, а о следствии жестких оптимизаций: например, в рамках перехода к операционной эффективности в 2024–2025 годах один из крупных застройщиков в Южном ФО сократил 50% численности персонала.

Одновременно рынок начал охлаждаться. По прогнозам аналитиков ЦБ, в 2026 году рост реальных доходов россиян составит около 2,7%. Возможности дальнейшего разгона зарплат ограниченны, а значит, ценность управленца все чаще определяется не прошлыми заслугами, статусом или «звездностью», а тем, какую добавленную стоимость он способен принести проекту в текущей бизнес-среде и в условиях неопределенности.

Деньги есть — но иллюзий стало меньше

При этом говорить о падении уровня вознаграждений было бы неверно. Уже сегодня топ-менеджеры инвестиционно-девелоперских направлений в России получают доходы, сопоставимые с международными. Руководитель в инвестиционном девелопменте недвижимости может рассчитывать на минимальный совокупный доход примерно 22 млн рублей в год (до вычета НДФЛ, включая фикс и бонусы от сделок), а медианный доход в этой роли составляет около 29 млн (до вычета НДФЛ).

Однако структура этих доходов изменилась. По данным нашего исследования, по итогам бонусного цикла за 2024 год, начисленного и выплаченного в 2025-м, более половины управленцев отрасли не получили премии в полном объеме либо остались без них вовсе. Особенно чувствительными оказались роли, где переменная часть напрямую привязана к вводу объектов и финансовым результатам.

Это стало важным психологическим переломом: бонус перестал восприниматься как гарантированная часть дохода и вернулся к своей исходной функции — вознаграждению за результат. На этом фоне все больше управленцев делают выбор в пользу предсказуемости и управляемости дохода, а не погони за максимальными цифрами в «удачный» год.

Тренд на «загосударствление» и рост GR-нагрузки

Отдельным фактором последних лет стал тренд на усиление роли государства в экономике. Речь не о резких поворотах, а о постепенном расширении участия госсектора и регуляторов в ключевых отраслях. Показательный пример — обращение «Самолёта» к правительству с запросом на господдержку и готовностью обсуждать участие государства в управлении. Уже на следующий день по рынку пошли слухи, что по примеру «Самолёта» в правительство обратятся и другие крупные девелоперы, так как при текущей экономике достройка объектов для многих не представляется возможной уже до конца этого года.

С точки зрения лидерских компетенций это означает рост GR-нагрузки. Она была и раньше, но сейчас нагрузка и давление стали еще выше, директорам проектов и директорам по девелопменту чаще, чем обычно, приходится работать с органами власти, проходить сложные экспертизы, взаимодействовать с регуляторами, выдерживать проверки и длительные согласования.

В таких условиях резко возрастает ценность управленцев, способных сохранять эмоциональную устойчивость, выдерживать давление и выстраивать сложные коммуникации. GR-экспертиза перестала быть дополнительным преимуществом и уже стала базовым рабочим инструментом управленца.

Во что инвестировать управленцу: человеческий капитал как актив

На фоне этих изменений все отчетливее формируется портрет востребованного управленца.

Во-первых, универсальность. Один из моих коллег, руководивший стройкой нескольких электростанций и промышленных объектов, говорил о себе: «Я структурный человек, знаю, как создать проектный офис. Это оптимизация процессов с единственной целью — сокращение сроков». Современные девелоперские и строительные программы настолько сложны, что особенно ценятся руководители, способные вести проект от идеи до ввода в эксплуатацию, соединяя инженерные, финансовые и управленческие компетенции. Умение выстроить проектный офис, оптимизировать процессы и сократить сроки напрямую повышает маржинальность — а значит, и ценность управленца для бизнеса.

Во-вторых, финансовая грамотность. Инвестиционный девелопмент требует навыков структурирования сделок, работы с капиталом, понимания финансовых моделей. Все чаще управленец отвечает не только за реализацию, но и за экономику проекта целиком.

В-третьих, кросс-индустриальная мобильность. Девелоперы все чаще ищут управленцев не внутри классического рынка недвижимости, а в промышленном и инфраструктурном строительстве. Один из показательных кейсов: мы работали с федеральным застройщиком жилья, представленным в нескольких регионах. При поиске генерального директора собственники сразу обозначили позицию: кандидаты из жилого девелопмента их не интересуют. Несмотря на кардинальные различия продуктов и увеличенные сроки реализации объектов промышленного назначения (от 5 до 15 лет), им нужен был руководитель, который строил нефтеперерабатывающие заводы, горнодобывающие и золоторудные комбинаты, крупные промышленные объекты — потому что именно там сконцентрирована экспертиза и лучшие практики проектного управления, которые уже являются ориентирами на рынке.

Компании нужны были навыки управления сложными инженерными циклами, жесткого проектного контроля, работы с многослойными подрядными цепочками, экспертизами и регуляторами. Эти компетенции сегодня создают добавленную стоимость для бизнеса и позволяют сокращать сроки, снижать риски и удерживать управляемость проектов в условиях давления на экономику.

Для управленца это важный сигнал. Развитие человеческого капитала здесь означает не вертикальный рост внутри одной ниши, а наращивание универсальных hard-skills: проектное управление полного цикла, финансовая дисциплина, умение работать в высокорегулируемой среде, способность выстраивать проектные офисы и управлять сложными системами. Именно эти навыки делают управленца востребованным в 2026 году независимо от того, в каком сегменте недвижимости или строительства он работает.

В-четвертых, личные качества. Один опытный директор проекта сформулировал свой принцип так: «Строю отношения на дисциплине и командной работе. Говорю: делай, как я, а не как я сказал». Эта фраза — про лидерство личным примером — сегодня как никогда актуальна. Репутация, принципиальность, умение вести команду личным примером, погруженность в детали — от чертежей до себестоимости — становятся обязательными элементами профессионального портрета. Высокие зарплаты в отрасли все теснее связаны с высокой планкой ответственности.

Почему карьеру выгодно развивать внутри страны

В последние годы многие российские специалисты задумывались о карьере за рубежом — кто-то уехал в 2022–2023 годах в поисках больших проектов и стабильности. Но к 2025-му внешние возможности заметно охладились. Многие лидеры и управленцы в девелопменте, прошедшие через релокацию, нередко признаются: чтобы выйти на тот же уровень ответственности за границей, что был дома, требуются годы. Один проектный менеджер, проработав несколько лет в Канаде, прямо говорил: «Там сложно попасть на тот уровень, на котором я был в Москве». И дело не только в языковой или культурной адаптации — сам западный рынок в ряде отраслей переживает не лучшие времена. Высокий уровень консервативности банков в Европе и США в выдаче кредита под строительство и экономическая неопределенность охлаждают строительный бум в Европе и США.

При всех сложностях текущего периода российский рынок остается привлекательным для управленцев. Импортозамещение, инфраструктурные и городские проекты формируют задачи, сопоставимые по сложности с международными, но дают больше пространства для влияния и лидерства.

Если раньше вершиной карьеры девелопера считались проекты в Лондоне или НьюЙорке, то сегодня аналогичные по масштабу и сложности задачи решаются в Москве, Казани, Екатеринбурге, Краснодаре, Сочи и в Северо-Кавказском федеральном округе. И здесь управленец чаще становится не исполнителем, а архитектором изменений. За четверть века строительной экспертизы в России научились строить крутые проекты: ЖК «Дом Дау», «Москва-Сити», Capital Towers, ЖК «Бадаевский», проектируемая башня офиса Wildberries, «Лахта Центр», горнолыжный курорт Архыз, Mantera residence и так далее.

В условиях завершения зарплатной гонки инвестиции в собственный человеческий капитал — универсальность, понимание инвестиционной и финансовой модели проектов и бизнеса в целом, финансовую экспертизу, GR-компетенции и управленческую устойчивость — становятся главным источником конкурентного преимущества. Именно они определят, кто будет востребован на рынке управленцев в 2026 году и дальше.

Спецвыпуск