Крупнейшая в России сеть салонов мужской одежды Henderson сегодня охватывает аудиторию в 27 млн покупателей, продолжая расти как в офлайн, так и в онлайн-каналах. В прошлом году оборот Henderson Fashion Group достиг 24 млрд рублей. На конференции «Нео Ритейл» издательского дома CRE основатель и президент совета директоров Henderson Fashion Group Рубен Арутюнян рассказал главному редактору Борису Болтянскому о ритейле старом и новом, зачем его компании понадобился выход на IPO и почему сегодня выигрывают те, кто сохранил и развивает магазины в «каменной рознице».

В 2023 году Henderson вышел на IPO, что довольно нетипичный шаг для fashion-ритейла в России. Почему компания решила стать публичной?

Мы не ориентировались на то, типично это для российского рынка или нет. Мы смотрели на международную практику, где успешные fashion-компании активно выходят на публичный рынок, привлекают инвесторов и вместе с ними развиваются. Таких публичных компаний в мировом fashion-сегменте гораздо больше, чем непубличных, просто в России эта практика пока менее распространена.

Еще в 2010 году, когда мы привлекли первого финансового инвестора, поставили стратегическую цель стать публичной компанией и постепенно к этому шли: сначала был Фонд ATON Capital Partners, затем в капитал входил Goldman Sachs, мы размещали облигации, выстраивали стандарты корпоративного управления. Когда в 2023 году открылось окно возможностей, провели IPO и сегодня вполне комфортно себя чувствуем в этом формате.

Оправдала ли себя эта стратегия с учетом высокой стоимости капитала?

Да. В ноябре 2023 года, когда ключевая ставка уже начала расти, мы привлекли средства в капитал и не платили высокие проценты по заемным деньгам. Эти деньги позволили открывать новые магазины, расширять коллекцию и самое главное — построить распределительный центр. Представьте, сколько бы это стоило, если бы мы это делали на заемные средства. Это действительно выгодно.

Для нас вопрос в другом. Поскольку мы фактически единственная публичная компания в fashion-сегменте (в России. — Ред.), аналитики ищут сопоставимых игроков внутри российского рынка и сравнивают нас, например, с продуктовыми ритейлерами — X5 или Fix Price, у которых и темпы роста, и показатели EBITDA другие. Мы ждем, когда же вторая компания выйдет, чтобы с нами сравниваться. Рынок сильно недооценен. В мировой практике с похожей на нашу эффективностью работают Hermes или Moncler, они стоят 20–22 EBITDA, тогда как мы оцениваемся менее чем в 5 EBITDA. Даже частные компании при продаже бизнеса обычно ориентируются на уровень 5–7 EBITDA. Мы не должны иметь такие же мультипликаторы как фуд-ритейл. Это нонсенс.

То есть вы считаете, что на российском рынке есть потенциал для появления еще как минимум 2–3 новых игроков среди fashion-компаний, готовых к IPO?

Это прежде всего вопрос стратегии самих компаний. Международная практика показывает, что fashion-игроки активно выходят на публичный рынок и развиваются в том числе через увеличение капитала — это нормальная и понятная часть стратегии.

Кстати, мы выплачиваем дивиденды два раза в год, и эти деньги я потом несу в свою же компанию, покупая одежду. Мне близка позиция Уоррена Баффета: инвестировать стоит в тех, услугами которых вы сами пользуетесь и в менеджмент которых верите, потому что именно такие инвестиции в долгосрочной перспективе дают максимальный доход. Вкладывайтесь в то, во что вы сами верите.

Мы видим значительный потенциал роста. Оборот нашей компании за прошлый год составил 24 млрд рублей, и существующая клиентская база позволяет в перспективе существенно увеличить показатель. При этом путь к бренду у всех клиентов разный: многие впервые приходят в магазины случайно, например, получив подарочную карту, но после знакомства с продуктом и сервисом становятся постоянными покупателями. Поэтому мы спокойно смотрим на перспективу и понимаем, что впереди еще долгий путь развития.

Henderson демонстрирует устойчивый рост. Какие факторы и риски могут его ограничить?

Позволю себе снова процитировать Уоррена Баффета: инвесторы не могут требовать от компании постоянного роста на 20–50% в год, но вправе — что их деньги будут работать лучше, чем в среднем по рынку. Для нас ключевая задача именно в этом — расти быстрее рынка, сохраняя эффективность бизнеса.

Мы много лет анализируем отраслевые данные и ориентируемся на этот показатель. Например, в прошлом году Henderson вырос на 15%, тогда как рынок — примерно на 7,5%, то есть мы росли в два раза быстрее. Годом ранее — на 24% при росте рынка около 12%. Мы могли бы и быстрее, но этой задачи нет, наша цель — расти эффективно, поскольку обещали инвесторам дивиденды. EBITDA должна оставаться на уровне 21–25%, а чистая прибыль — выше 10%. Если бы росли на 30–40%, то снизили бы нашу эффективность, а в ситуации неопределенности на рынке мы этого не хотим. В общем, мы строим стратегию исходя из этих параметров — инвестируем в развитие сети магазинов, логистику, омниканальные продажи, цифровые технологии.

Какие факторы сегодня сильнее всего влияют на маржинальность бизнеса?

Во многом это зависит от бизнес-модели. Например, компании, работающие по франшизе, сильнее зависят от решений правообладателя, глобальных коллекций и поставок, которые не всегда учитывают особенности локального рынка. Клиент в Москве и в Италии будет очень отличаться.

Наша модель более устойчива, потому что Henderson — вертикально интегрированная компания: около 85% ключевых процессов, от дизайна до взаимодействия с клиентом, мы контролируем самостоятельно. Это позволяет быстрее реагировать на изменения, включая геополитические: при необходимости менять страны производства (сейчас у нас 15 стран-производителей), перестраивать логистические цепочки и управлять ассортиментом.

Что касается геополитики, то был момент, когда даже китайские поставщики, вернее их банки, отказывались с нами работать. Но наш публичный статус и прозрачная структура акционеров помогли быстро снять эти вопросы: компания не находится под санкциями, не связана с чувствительными секторами, поэтому расчеты и поставки продолжают идти в рабочем режиме.

Многие ритейлеры годами жалуются на падение трафика в торговых центрах и сложность выбора площадок.

Время — один из ключевых факторов успеха любой компании. И правильные решения, принятые вовремя, дают совершенно другой результат. Еще до пандемии и геополитических событий мы начали осваивать большие форматы магазинов, хотя тогда доступных площадок было очень мало и они были распределены между международными игроками, но нам давали такие лоты, хотя и не в большом количестве.

Нужно понимать, что управление большими магазинами — отдельная компетенция. Нам потребовалось три года, чтобы полностью отстроить модель: первые из них не сразу показали нужную эффективность, мы экспериментировали с форматами, меняли команды, приглашали управленцев с опытом работы в крупных торговых пространствах. Это действительно другая «лига», как разница между мини- и большим футболом.

Сегодня результаты подтверждают эффективность этой стратегии: наши магазины входят в топ-10 по продажам в крупнейших торговых центрах — в «Метрополисе» и «Галерее», и девелоперы уже сами предлагают новые площадки. В ряде случаев мы даже вынуждены переносить открытия на более поздние сроки, потому что количество предложений превышает актуальные планы развития.

То есть вы не опасаетесь, что маркетплейсы всех победят и люди перестанут ходить в торговые центры?

Я знаю компании, которые пять лет назад сделали ставку исключительно на маркетплейсы, считая комиссию 15% выгодной альтернативой инвестициям в собственную розницу. Они, конечно, не могли представить, что сегодня будут платить 45%, и у них нет выбора, поскольку они завязли там. Такие компании оказываются сильно зависимыми от площадок, а быстро изменить модель уже сложно.

Возникает и другая проблема — ценовой конфликт. Я общался с владельцем одной сети, где продавцы жаловались: покупатели приходят в магазин, примеряют товар, а затем покупают его на маркетплейсе на 20% дешевле. В итоге компания вынуждена разрешать магазинам снижать цены до уровня маркетплейсов, чтобы не потерять клиента. В такой ситуации бизнес не зарабатывает ни в рознице, ни в онлайне, и часть игроков в итоге закрывает магазины. Это не стратегия долгосрочного развития.

Стратегически важно сохранять единую цену и ценность продукта: если есть скидка, она должна действовать во всех каналах продаж, а клиент пусть выбирает, где ему удобнее покупать. Просто в определенный момент многие компании получали высокую маржу за счет того, что не инвестировали в CAPEX и инфраструктуру, но затем наступает час Х и нужно выбирать — либо выстраивать устойчивую модель, либо зависеть от маркетплейсов.

Мы придерживаемся сбалансированного подхода: онлайн-канал важен, но нельзя забывать о «каменной рознице», потому что именно она формирует клиентский опыт. В магазине клиент получает сервис, который сложно воспроизвести онлайн: возможность подобрать комплект из разных размеров, бесплатную подгонку одежды по фигуре, консультацию стилиста, индивидуальный пошив из тысяч вариантов тканей. Наша концепция проста: покупатель должен тратить минимум времени и находить все необходимое в одном месте, поэтому офлайн-розница для нас остается ключевым элементом стратегии.

Сервис и качество клиентского опыта — это, конечно, важно, но удается ли сохранять единую цену в магазинах и на маркетплейсах? Это ведь противоречит самой логике их работы.

На самом деле это вопрос рыночной позиции бренда и силы его бизнес-модели. Если у компании есть устойчивый бренд и собственные каналы продаж, она может выстраивать правила взаимодействия с маркетплейсами. В нашем случае маркетплейсы не могут диктовать условия, потому что у нас есть выбор: собственный онлайн-магазин, который дает 10% продаж, и развитая сеть розничных салонов, поэтому мы можем выстраивать взаимодействие с площадками на равных.

Если у бренда нет альтернативных каналов, его переговорная позиция слабее и влияние маркетплейсов на рынке становится значительно выше. Когда же у компании есть собственная розница и e-commerce, она может устанавливать правила: наш продукт продается по нашей цене, и, если проводится распродажа, она проходит синхронно во всех каналах, а если условия акции нам не подходят, мы просто не участвуем в ней.

Да, маркетплейсы могут стимулировать продажи за счет дополнительных скидок и акций, но нужно понимать, за счет чего это происходит. Не бывает так, что один канал продаж быстро растет, а другой не растет. В этом случае всегда начинают появляться проблемы, «опухоли», которые нужно лечить. Ну и у нас большая команда работы с маркетплейсами. Их цель — следить, чтобы соблюдалась единая ценовая политика.

В последние годы многие игроки сталкиваются с дефицитом кадров. Как Henderson решает задачу найма при активном росте сети и всего бизнеса?

На мой взгляд, компаниям не стоит ждать, что университеты будут готовить готовых специалистов именно под их задачи. Важно выстраивать собственную систему обучения: сначала отбирать порядочных, мотивированных людей, а затем уже делать из них профессионалов. Поменять профессиональные навыки проще, чем ценности и отношение к работе.

Мы гордимся тем, что у нас сильная корпоративная культура и высокая вовлеченность сотрудников: многие представители топ-менеджмента работают около 20 лет. При этом к нам приходят и сильные специалисты с международным опытом, например руководители, ранее работавшие в глобальных брендах уровня BMW или Breitling. Люди идут туда, где видят потенциал роста и сильную команду, а сильные руководители, в свою очередь, привлекают новых сильных специалистов.

Немаловажно и то, что сотрудники возвращаются, если пробуют работать в других компаниях и затем понимают преимущества нашей модели. В конечном итоге главную роль играет культура компании, именно она позволяет привлекать и удерживать людей на долгий срок.

Относительно недавно вы открыли флагманский магазин на Кузнецком Мосту. Сможет ли он быть не только «витриной» бренда, но и коммерчески эффективной точкой?

У нас нет убыточных магазинов, и флагман на Кузнецком Мосту изначально задумывался как коммерчески эффективный проект. Мы выбрали не арендовать помещение, а выкупить его, поскольку понимали, что в долгосрочной перспективе это более устойчивое решение: при аренде каждые несколько лет проходит новый тендер и бренд может потерять площадку. Так что флагман давно себя окупил.

Мы рассматриваем возможность открытия аналогичных магазинов в ключевых городах России, где сформирована культура центральных торговых улиц, прежде всего в крупнейших региональных центрах.

А на какие зарубежные рынки, по вашему мнению, сегодня может выходить российский fashion-бренд?

Выход должен быть экономически обоснованным: идти «против ветра» можно, но это дорого и не всегда рационально. Так что в первую очередь мы рассматриваем страны, которые логистически и культурно понятны, это страны СНГ. Важную роль играет инфраструктура поставок: если у компании есть распределительный центр в одной стране, необходимо быть уверенным, что она сможет эффективно обслуживать зарубежные магазины. У нас дистрибьюторский центр в Москве, и было бы странно открывать магазины в Европе, если туда нельзя доставить продукцию. Здесь нужно немного повременить, но те страны, которые для нас комфортны, определенно будут освоены.

Спецвыпуск